的客戶分層經營的脈絡得以進一步明晰，即中高端客戶重點由分支機構專營，長尾基客由線上集約化經營，中臺則作為支撐。

　　中報顯示，截至6月末，光大銀行零售客戶總量達到1.47億戶，處于行業領先地位，財富客戶超過110萬戶，私行客戶達5.3萬戶，較年初增長6.5%；手機銀行、陽光惠生活與云繳費三大APP月活用戶（MAU）達3720萬戶。

　　后疫情時代，數字化能力已成為銀行經營客戶、優化客戶服務的基石。

　　疫情引發的消費習慣改變和帶給線下展業模式的不確定性，加速了銀行業的數字化變革。自此，數字化轉型被越來越多的銀行提上前所未有的戰略高度，光大銀行也不例外。

　　自去年起，光大銀行制定了“2021-2025年”的新一期科技戰略規劃，規劃設計了“十四五工程”，其中包括“業務賦能十大工程”“科技治理優化四大工程”“技術能力提升五大工程”，一共涉及80個子項目。

　　目前上述“十四五工程”已經開工，正在建設過程中的項目已經超過了80%。這項工程全面匹配了光大銀行公司、零售、金融市場和風險管理四大領域的數字化轉型，扎實地筑牢該行數字化轉型的算力、算法和數據基礎。

　　為推動數字化轉型，今年上半年，光大銀行還對科技架構和一些業務部門架構進行了整合和調整。付萬軍介紹稱，該行按照“兩委兩部兩中心”，新設立了數字化轉型推進委員會，原來有一個金融信息科技委員會；“兩部”就是金融科技部、數據資產管理部；“兩中心”是為了下一步敏捷反應，把研發中心從原來的科技部獨立出來，同時，在同業率先設立了智能運營中心。

　　“推動數字化轉型的過程中，我們想零售先行，所以在零售板塊成立了業務中臺，來推動科技和業務的深度融入。”他表示。零售業務中臺的出現，打破了行內部門壁壘，進一步釋放出光大銀行沉淀在大零售板塊的數字資產潛能，為該行零售金融板塊提供了快速響應客戶需求的子彈。

　　“中臺部成立以后將立足全局，通過破除系統編程，拆除平臺壁壘，連接數據孤島，實現三個‘統一’，即統一客戶畫像，統一模型標簽，統一營銷策略，實現以數據為驅動的全客戶、全鏈路和全渠道的線上數字化經營模式。”齊曄介紹稱，該行建立的零售模型工廠，累計已構建270多個模型，結合場景廣泛服務零售的全渠道；在智能運營方面，該行還自主研發了企業級的RPA平臺。

　　按照年初的規劃，光大銀行還將建設新一代客戶經理工作臺以及智能營銷平臺，主要聚焦客戶經理營銷中的卡斷點和痛點，形成總行垂直賦能，從而進一步提升一線的服務能力。

　　事實上，數字化賦能的成效已在公司、零售條線彰顯。光大銀行副行長楊兵兵表示，該行重點為公司和零售兩個金融業務板塊提供了科技派駐。“目前向這兩大領域派駐的科技人員，包括模型人員，一共是1430人，大幅提升了需求響應和開發的效率。”他說，“我們統計，從需求提出到上線，這個過程時長控制在一個月以內的項目數量已經接近了50%。”

　　付萬軍表示，通過數字化轉型和經營集約化，光大銀行為基層機構不斷賦能，提升營銷能力及基層機構價值創造能力。“在財務費用上，光大銀行全年科技預算比上年增長5.4%。在人才隊伍建設上，新增人員編制以科技人員為主，年內計劃新增科技人員1000人以上。”